Největší banka na českém trhu vnímala koronavirovou pandemii jako příležitost otestovat, jak dalece je flexibilní. „Naší výhodou je, že fungujeme interně i vůči zákazníkům jako digitální banka a zároveň máme – také díky přísné regulaci – funkční krizové mechanismy. Takže už zhruba dva týdny předtím, než začala platit vládní opatření, jsme aktivovali krizový tým a většinu banky bez problémů přepnuli do home office režimu. Díky tomu jsme se rychle adaptovali na novou situaci. Každý věděl, co má dělat. Dali jsme lidem důvěru a zodpovědnost se samostatně rozhodovat,“ vzpomíná generální ředitel České spořitelny Tomáš Salomon.
Díky tomu Spořitelna dokázala nabídnout klientům odklad splátek celý měsíc předtím, než splátkové moratorium vyhlásil stát. Zhruba polovinu celkově odložených splátek Spořitelna poskytla ještě dříve, než odklad schválil stát. Zástupci banky také finální podobu a parametry moratoria s Ministerstvem financí konzultovali. „Ukázalo se, jak důležitý je dialog mezi vládou a komerční sférou,“ říká Salomon.
Během koronavirové krize uzavřela banka zhruba polovinu ze své sítě čítající 480 poboček a ve zbylých přistoupila k nezbytným hygienickým opatřením včetně střídání zaměstnanců. Více než 1 500 bankéřů zůstalo doma a pečovalo o klienty na dálku. „Byla to docela unikátní operace, protože šlo o lidi zvyklé na osobní jednání na pobočkách. Jelikož jsme se nemohli se zákazníky potkávat tak, jak je naší tradicí a zvykem, rozhodli jsme se, že jim budeme aktivně volat. Ne proto, abychom se jim snažili něco prodat, ale abychom se jich zeptali, jak zvládají situaci, zda nepotřebují pomoc s odkladem splátek, digitálním bankovnictvím nebo placením kartou, což byly zejména pro starší klienty nové věci,“ popisuje Salomon. Bankéři každý den v průměru obsloužili 15 až 20 tisíc „teleschůzek“. „I v našem segmentu platí přírodní zákonitosti. Jakýkoliv živý organismus, pokud chce přežít, musí být připraven se měnit,“ podotýká generální ředitel.
„Snažíme se pomáhat jednotlivcům, aby se jim dařilo lépe. Pak se bude dařit lépe komunitám, regionům a nakonec celé zemi včetně Spořitelny. Prosperující společnost je podmínkou prosperity banky a naopak.“Tomáš Salomon, generální ředitel České spořitelny
Zhruba před dvěma lety začala banka v tomto duchu měnit klientský přístup. Z pasivní obsluhy, která během provozní doby pobočky čeká, až přijde zákazník s konkrétním požadavkem, začala otáčet do proaktivního servisu a nabídky. „Už to není o tom, že si stanovíte, kolik čeho chcete prodat, a pak hledáte v databázi ‚oběti‘. My chceme být na klienta napojeni, chceme vědět, co zrovna plánuje, a být mu k dispozici pro naplnění jeho snů a přání. Koronavirová krize nám znovu potvrdila, že jdeme správnou cestou,“ vysvětluje Salomon. S tímto přístupem se dosud setkávala spíše afluentní klientela, podle Salomona je ale „demokratizace“ finančního poradenství směrem k běžnému zákazníkovi ve výsledku důležitější právě pro lidi s průměrnými nebo podprůměrnými příjmy, protože způsob jejich hospodaření mnohem víc ovlivňuje jejich životní úroveň.
Banka nedávno významně zjednodušila ceník, zrušila desítky poplatků a nabídla online účet bez podmínek, nicméně mít většinu služeb zdarma neplánuje. „K bezplatným službám jsem trochu skeptický, protože nic není zdarma a vždy to vzbuzuje otázku, jaký je za tím obchodní model. Za kvalitní a transparentně poskytnuté poradenství s přidanou hodnotou zákazníci jsou a budou ochotni platit. Budeme prosperovat tehdy, když jim budeme takové služby poskytovat a sebevědomě si řekneme o nějakou cenu za tyto služby,“ domnívá se Salomon. U některých poboček změnila banka otevírací dobu, resp. posunula ji už na osmou hodinu ranní, aby si lidé stihli zařídit, co potřebují, ještě před příchodem do práce, a více se zaměřuje na servisní služby okolo jednotlivých produktů.
Skupina Erste vznikla v roce 1819 jako první rakouská spořitelna, Česká spořitelna jen o šest let později. Součástí skupiny Erste je od roku 2000. Životní situace lidí tak sleduje už 200 let. „Na statistickém vzorku jsme schopni vydefinovat pravděpodobné scénáře a klientovi nabídnout dvě tři možnosti, které by byly pro něj nejvhodnější,“ popisuje ředitel s tím, že klient musí bance věřit, že jsou jeho peníze u ní v bezpečí. Ostatně během pandemie skokově vzrostl objem depozit. „Vysvětluji si to tak, že v nejisté době ukládali lidé svoje peníze do bezpečných přístavů a že nás za něj považují,“ domnívá se Salomon.
Firemní kultura, dlouhodobá práce s hodnotami a delegování pravomocí směrem dolů na jednotlivé pobočky, to jsou podle Salomona klíčové oblasti ve vztahu k zaměstnancům. Třeba o tom, kterým klientům se bude během koronavirové krize volat, si rozhodovaly jednotlivé pobočky samy. „Jakýkoliv dril a pokyn shora má jen krátkodobý efekt a časem se vše – tak jako v každém živém organismu – vrátí k přirozenému chování,“ opakuje generální ředitel své oblíbené přirovnání. „Zaměstnanci musí sami dojít k tomu, že je baví chodit do práce, že se těší na spolupráci s kolegy a že mají rádi klienta… Třeba když vidí, že klient přišel dřív, než je otevírací doba pobočky, tak ho nenechají čekat, otevřou kvůli němu a tím ho příjemně překvapí,“ uzavírá Salomon.